Autor: Ola Hoem, stellvertretender Generaldirektor, ORKB-Governance, INTOSAI Entwicklungsinitiative<\/p>\n\n\n\n
Anl\u00e4sslich des 40-j\u00e4hrigen Jubil\u00e4ums der INTOSAI Entwicklungsinitiative (IDI) ist es an der Zeit, auf einen wichtigen Meilenstein zur\u00fcckzublicken: die Gr\u00fcndung der Kooperation INTOSAI-Gebergemeinschaft (IDC) im Jahr 2009. Im Laufe der Jahre entwickelte sich die IDC zu einer wichtigen Plattform, welche die INTOSAI-Gemeinschaft, einschlie\u00dflich der IDI, dabei unterst\u00fctzt, erfolgreicher mit Entwicklungspartnerorganisationen zusammenzuarbeiten. Da die Strategie der Kooperation INTOSAI-Gebergemeinschaft f\u00fcr den Zeitraum 2020\u20132030 nun ihre letzte Phase beginnt und die offizielle Entwicklungszusammenarbeit derzeit tiefgreifende Ver\u00e4nderungen durchl\u00e4uft, ist dies auch ein g\u00fcnstiger Zeitpunkt, um zu \u00fcberlegen, wie die Kooperation neu ausgerichtet werden kann, um ihren zuk\u00fcnftigen Nutzen zu maximieren.<\/p>\n\n\n\n
Die Kooperation INTOSAI-Gebergemeinschaft (IDC) wurde ins Leben gerufen, um eine seit langem bestehende globale Herausforderung in Angriff zu nehmen: Vielen Obersten Rechnungskontrollbeh\u00f6rden (ORKB), insbesondere in Entwicklungsl\u00e4ndern, fehlten die Kapazit\u00e4ten, die Unabh\u00e4ngigkeit und die Ressourcen, die f\u00fcr eine erfolgreiche \u00dcberwachung \u00f6ffentlicher Finanzen erforderlich sind. Obwohl Geberorganisationen ORKB bereits seit Jahrzehnten unterst\u00fctzt hatten, waren diese Unterst\u00fctzungsbem\u00fchungen oft fragmentiert, \u00fcberschnitten sich oder waren nicht ausreichend auf die Bed\u00fcrfnisse der einzelnen L\u00e4nder abgestimmt. Als Reaktion darauf schlossen sich die INTOSAI und wichtige Entwicklungspartnerorganisationen im Jahr 2009 zusammen, um einen besser koordinierten und strategischeren Ansatz zur St\u00e4rkung von ORKB weltweit zu entwickeln.<\/p>\n\n\n\n
Ein wichtiger Meilenstein wurde am 20. Oktober 2009 erreicht, als die INTOSAI und 15 Geberorganisationen eine Absichtserkl\u00e4rung (Memorandum of Understanding; MoU) unterzeichneten. Mit dieser Vereinbarung wurde die Kooperation INTOSAI-Gebergemeinschaft begr\u00fcndet. Beide Gemeinschaften verschrieben sich gemeinsamen Schwerpunkten:<\/p>\n\n\n\n
Die Absichtserkl\u00e4rung zog weitere Unterzeichnerinnen an. Im Laufe der Zeit wuchs die Gebergruppe auf 23 Organisationen an, darunter multilaterale Entwicklungsbanken, Sonderorganisationen der Vereinten Nationen und bilaterale Entwicklungspartnerorganisationen. Die Kooperation wurde zur ersten globalen Plattform, die sich speziell der Abstimmung und Ausweitung der Unterst\u00fctzung f\u00fcr ORKB widmete.<\/p>\n\n\n\n
In den ersten Jahren konzentrierte sich die IDC auf den Aufbau der Strukturen, die F\u00fchrungsgestaltung sowie praktische Instrumente, die erforderlich waren, um die Absichtserkl\u00e4rung in eine erfolgreiche Aktionsplattform umzusetzen.<\/p>\n\n\n\n
Die INTOSAI und die Gebergemeinschaft richteten ein Steuerungskomitee unter gemeinsamem Vorsitz ein, um die Kooperation zu leiten. Dieses legte Schwerpunkte fest, \u00fcberwachte den Fortschritt und gew\u00e4hrleistete, dass beide Gemeinschaften den Grunds\u00e4tzen der Absichtserkl\u00e4rung treu blieben.<\/p>\n\n\n\n
In den Anfangsjahren baute die Kooperation INTOSAI-Gebergemeinschaft eine st\u00e4rkere Faktengrundlage f\u00fcr die Unterst\u00fctzung von ORKB auf. Einer der ersten Meilensteine der Kooperation war die Durchf\u00fchrung einer globalen Bestandsaufnahme, die zeigte, dass viele ORKB einen mittleren bis hohen Bedarf f\u00fcr den institutionellen Ausbau von Sachkompetenzen hatten, w\u00e4hrend Folgeerhebungen Fortschritte bei Pr\u00fcfungen der Rechnungsf\u00fchrung, Recht- und Ordnungsm\u00e4\u00dfigkeitspr\u00fcfungen sowie Wirtschaftlichkeitspr\u00fcfungen erkennen lie\u00dfen. Dies half der Kooperation, Schwerpunkte zu setzen und die Unterst\u00fctzung gezielter zu gestalten.<\/p>\n\n\n\n
In dieser Zeit f\u00fchrte die Kooperation wichtige Instrumente und Unterst\u00fctzungsmechanismen ein, darunter das Rahmenwerk zur Leistungsbewertung von ORKB (SAI PMF) und den Fonds zum Sachkompetenzausbau von ORKB. Unterdessen stellte eine unabh\u00e4ngige externe Evaluierung positive Verhaltens\u00e4nderungen fest, sowohl bei Geberorganisationen als auch bei ORKB, und lieferte Empfehlungen zur Wirkungsst\u00e4rkung. Die T\u00e4tigkeiten des Sekretariats wurden durch finanzielle Beitr\u00e4ge aus \u00d6sterreich, Australien, Irland, Frankreich, Norwegen, der Schweiz und dem Vereinigten K\u00f6nigreich sowie durch Sachleistungen der ORKB Brasilien, der ORKB Norwegen und anderer unterst\u00fctzt.<\/p>\n\n\n\n
Mit zunehmender Reife der Kooperation wurden auch neue Mechanismen eingef\u00fchrt, um die Bed\u00fcrfnisse der ORKB besser mit den Ressourcen der Geberorganisationen zu verkn\u00fcpfen. Eine der wichtigsten Initiativen war der im Jahr 2015 gestartete globale Aufruf zur Einreichung von Vorschl\u00e4gen (Global Call for Proposals; GCP). Dieser Mechanismus erm\u00f6glichte es ORKB \u2013 insbesondere jenen mit begrenztem Zugang zu Geberunterst\u00fctzung \u2013, Vorschl\u00e4ge zum Ausbau von Sachkompetenzen einzureichen, welche die Geberorganisationen heranziehen konnten, um \u00fcber deren finanzielle oder fachliche Unterst\u00fctzung zu entscheiden.<\/p>\n\n\n\n
Bis 2018 gingen im Rahmen des globalen Aufrufs zur Einreichung von Vorschl\u00e4gen \u00fcber 100 Vorschl\u00e4ge ein, von denen etwa die H\u00e4lfte erfolgreich mit Unterst\u00fctzungsanbietern zusammengebracht werden konnte. Um ORKB dabei zu helfen, ihre Bed\u00fcrfnisse klarer zu definieren und erfolgreicher mit Geberorganisationen zusammenzuarbeiten, f\u00fchrte die IDC sp\u00e4ter ein zweistufiges Unterst\u00fctzungsmodell ein.<\/p>\n\n\n\n
Durch ihre Unterst\u00fctzungsmechanismen und die damit verbundenen Initiativen trug die Kooperation dazu bei, erhebliche Ressourcen zu mobilisieren. Allein im Jahr 2018 vermittelte sie zugesagte Unterst\u00fctzung in H\u00f6he von 83 Millionen US-Dollar auf globaler, regionaler sowie nationaler Ebene.<\/p>\n\n\n\n
Im Jahr 2018 beantragte das Steuerungskomitee, dass die IDI die Aufgaben der Kooperation in ihren regul\u00e4ren Betrieb aufnimmt. Infolgedessen w\u00fcrde die Kooperation nicht mehr als separate, zweckgebundene Einheit unter dem Dach der IDI agieren. Die IDI stimmte dieser Regelung zu und f\u00fchrte die Aufgaben der Kooperation seitdem weiter.<\/p>\n\n\n\n
Diese Zeit viel auch mit der Verabschiedung der Strategie f\u00fcr den Zeitraum 2020\u20132030 zusammen, die vom IDC-Steuerungskomitee anl\u00e4sslich seines 12. Treffen im Juli 2019 in Tokio, Japan, gebilligt wurde. Die Strategie beruht auf vier strategischen Zielen:<\/p>\n\n\n\n
In dieser Phase erreichte die Kooperation wichtige Meilensteine, unter anderem:<\/p>\n\n\n\n
In dieser Phase traten auch erhebliche Herausforderungen zutage. Die Anzahl der Unterzeichnerinnen der Absichtserkl\u00e4rung stagnierte. Zudem hat es den Anschein, dass die finanzielle Unterst\u00fctzung f\u00fcr ORKB in den letzten Jahren zur\u00fcckgeht. Dies ist insofern von Bedeutung, als der urspr\u00fcngliche Gedanke hinter der Kooperation nicht nur die Verbesserung der Koordination war, sondern auch die Mobilisierung einer st\u00e4rkeren, berechenbareren und besser abgestimmten Unterst\u00fctzung f\u00fcr die Weiterentwicklung von ORKB. Gek\u00fcrzte Mittel werfen die Frage auf, ob ORKB im Gesamtkontext der Entwicklungsfinanzierung ausreichend Aufmerksamkeit zuteilwird \u2013 insbesondere in einer Zeit, in der \u00f6ffentliche Rechenschaftspflicht, Schulden\u00fcberwachung und der wirksame Einsatz knapper Ressourcen immer entscheidender werden. F\u00fcr die IDC bekr\u00e4ftigt dies die Notwendigkeit, ihr Wertversprechen zu erneuern, ihre strategische Reichweite zu st\u00e4rken und noch deutlicher darzulegen, warum Investitionen in ORKB weiterhin Teil umfassenderer Agenden zu Governance und Entwicklungsfinanzierung bleiben sollten.<\/p>\n\n\n\n
Zwar ist die strategische Ausrichtung nach wie vor \u00e4u\u00dferst relevant, jedoch hat sich der globale Kontext erheblich ver\u00e4ndert. Finanzpolitischer Druck, zunehmende Anf\u00e4lligkeiten durch Verschuldung, Governance- und Integrit\u00e4tsrisiken sowie schwindendes Vertrauen der \u00d6ffentlichkeit in Institutionen erfordern allesamt starke Rechenschaftspflichtsysteme. Gleichzeitig ver\u00e4ndern der digitale Wandel sowie die h\u00f6here Verf\u00fcgbarkeit von Daten, wie Koordination und Wissensaustausch erfolgen k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n
Die Agenda, die sich aus der Vierten Internationalen Konferenz \u00fcber Entwicklungsfinanzierung (FFD4) ergibt, verleiht dieser Diskussion zus\u00e4tzliche Relevanz. Die Verpflichtung von Sevilla und ihr Ergebnisrahmen setzen einen gro\u00dfen Schwerpunkt auf die Erweiterung des finanzpolitischen Spielraums, die Bew\u00e4ltigung schuldenbedingter Anf\u00e4lligkeiten, die Verbesserung der Wirksamkeit der internationalen Entwicklungszusammenarbeit und die Reform der internationalen Finanzarchitektur. Diese Priorit\u00e4ten sprechen direkt den komparativen Vorteil der IDC an: Unterst\u00fctzung von ORKB, sich als Teil der L\u00f6sung f\u00fcr eine bessere \u00f6ffentliche Finanzverwaltung, eine st\u00e4rkere nationale Rechenschaftspflicht und eine glaubw\u00fcrdigere, von den L\u00e4ndern selbst gesteuerte Nutzung von Entwicklungsfinanzierung zu positionieren. In diesem Sinne bietet die FFD4-Agenda der IDC die Gelegenheit, die Unterst\u00fctzung von ORKB nicht nur als eine Frage der institutionellen F\u00fchrung, sondern auch als einen praktischen Beitrag zu einer wirksameren und rechenschaftspflichtigeren Entwicklungsfinanzierung darzustellen. <\/p>\n\n\n\n
In diesem Zusammenhang ist die IDC gut positioniert, nutzt ihr Potenzial jedoch noch nicht voll aus, um als sichtbare, dynamische und einflussreiche globale Plattform zu fungieren. Momentan konzentrieren sich ihre T\u00e4tigkeiten nach wie vor auf die j\u00e4hrlichen Treffen des Steuerungskomitees. Digitale Instrumente und Wissensressourcen k\u00f6nnten allerdings modernisiert werden, um Koordination, Einflussnahme sowie Lernen besser zu unterst\u00fctzen.<\/p>\n\n\n\n
Eine neu belebte IDC k\u00f6nnte sich an den folgenden, sich gegenseitig verst\u00e4rkenden S\u00e4ulen orientieren:<\/p>\n\n\n\n
Diese Initiativen w\u00fcrden die derzeitige IDC-Strategie nicht ersetzen. Vielmehr w\u00fcrden sie dazu beitragen, diese in konkrete, zeitgebundene Ma\u00dfnahmen umzusetzen, die auch auf die breitere Debatte rund um Entwicklungsfinanzierung reagieren. Durch eine explizitere Ausrichtung auf die globale Dynamik rund um die FFD4-Verpflichtungen kann die IDC ihre strategische Relevanz st\u00e4rken und aufzeigen, wie Investitionen in leistungsf\u00e4hige, unabh\u00e4ngige sowie glaubw\u00fcrdige ORKB zu einer wirksameren, rechenschaftspflichtigeren und nachhaltigeren Entwicklungsfinanzierung beitragen.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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